2020 mag gezien worden als het doorbraakjaar voor het belang van vitaliteit. Door de uitbraak van het coronavirus stond een gezonde leefstijl ineens als een belangrijk defensiemechanisme van het immuunsysteem op de voorpagina’s van de kranten. "Het is interessant dat het belang van vitaliteit nu wordt gezien, maar we zijn er nog lang niet als het gaat om de implementatie van dat belang", stelt professor Philip Wagner, initiatiefnemer van de Executive MBA Sports & Health. Hij blikt vooruit op de grote veranderingen die organisaties te wachten staan in 2021. "We moeten verder en breder naar voren kijken."
Dat midden in de coronacrisis het belang van vitaliteit wordt erkend, zegt niets over de instrumenten die we daarvoor in stelling moeten brengen. Ik zie wel nieuwe pogingen, bijvoorbeeld het manifest van Joop Alberda en Erik Scherder. Tegelijkertijd zie ik ook dat het heel wonderlijk is dat we gezonde leefstijl zo slecht kunnen integreren in het schoolsysteem. Bewegen hoeft niet alleen in gymlokalen. Daar is nog een lange weg te gaan en dat is bestuurlijk misschien ook lastig. We hebben in coronatijd immers gezien dat we een ongelofelijk decentraal land zijn.
In een eerdere column stelde ik al dat vitaliteit een groot en complex onderwerp is waartoe iedereen zich verhoudt. Ik geloof daarom ook niet dat je dit thema alleen aan de overheid moet overlaten. Misschien moeten bij dit soort vraagstukken de randvoorwaarden bij de overheid liggen en het leiderschap bij maatschappelijke organisaties. En de rol als werkgever moeten we ook niet vergeten. Ik zeg zelf als werkgever ook altijd dat ik mij ertoe mag verplichten dat een werknemer niet ongezonder wordt door het werk. De samenleving zelf kan ook veel doen. Zo’n Preventieakkoord zou een koepel moeten zijn van waaruit samenlevingspartijen zeggen: wij gaan stappen zetten. Het kan niet alleen van de overheid komen.
Als ik kijk naar organisaties dan hoop ik dat een jaar coronacrisis oplevert dat we weer ver en breed vooruit gaan kijken. Een crisis mag je nooit ontslaan van het hebben van een toekomstvisie. Het beste voorbeeld wat we daarvan hebben is de mondiale ecologische opgave die we hebben, die is er nog steeds en daar moeten ook snel stappen in worden gezet. Op organisatieniveau geldt dat ook. De coronacrisis heeft alles versneld. Dat betekent dat veel moet worden gesaneerd, maar ook dat veel opnieuw moet worden gecreëerd. Als je een organisatie leidt dan moet je mensen stimuleren tot ver en breed vooruit kijken. Je acteert in crisis altijd op korte termijn, maar we moeten ook weer voor de lange termijn een pad uitzetten tot 2050. Dat moeten we nu doen.
"Je acteert in crisis altijd op korte termijn, maar we moeten ook weer voor de lange termijn een pad uitzetten tot 2050. Dat moeten we nu doen"
Daar hoort bij dat afscheid wordt genomen van bepaalde processen en tegelijkertijd het innoveren van processen. Ik ga ervanuit dat nu een ontwikkeling wordt ingezet van vermindering van managementfuncties en nog meer operationele zelforganisatie. Organisaties gaan onverminderd platter worden, of eigenlijk gaat het om meer horizontaal organiseren. Dat betekent dat de werkstroom zichzelf stuurt in onderlinge communicatie. Die werkstroom zagen we in coronatijd niet afnemen. Veel gaat door, maar niet in de hiërarchie die we kennen. Daardoor worden nu op veel plekken managers ontslagen. Als je elkaar toch bereikt dan valt de functie die daar tussen zit weg. Bij de governance blijft dan natuurlijk wel het vraagstuk hoe je verantwoording aflegt. Je houdt volgens mij twee lagen over in organisaties: de doe-laag en de verantwoordingslaag. Dat stelt andere eisen aan bestuurders. Zij moeten meer doen en zien wat er gedaan wordt. Vroeger was het zelfs statusverhogend als een manager niet wist wat op de werkvloer speelde. Dat valt volkomen weg. Je moet als bestuurder goed met die complexiteit om kunnen gaan.
Wat gaat dan met al die managers gebeuren? Zij gaan op zoek naar broodwinning en dat gaat even duren. De kortste route is dat zij vanuit een ZZP-rol hun diensten gaan leveren aan die oude structuren. De transformatie begint als mensen vervolgens andere dingen gaan doen waar de maatschappij behoefte aan heeft. Dat vind ik boeiend, want dat vraagt persoonlijk ondernemerschap, inspiratie en een samenleving die faciliteert en waar je wat kan leren. Ik heb niet het gevoel dat deze boodschap op alle punten begrepen wordt. Het idee vanuit de politiek dat je mensen van werk naar werk kunt leiden is te simpel.
Hoe dan wel? Je moet nooit een plaats vinden in het heden als ondernemer, je moet een plaats vinden in de toekomst. Dat is misschien wel de grootste opgave. Mensen moeten vooruit leren. Daarom bieden wij als Wagner ook langlopende opleidingen aan waarbij mensen anderen ontmoeten. Dan ga je iets ontwikkelen wat er nog niet is, bijvoorbeeld over de zorg van de toekomst. Dat klinkt erg abstract omdat we niet weten hoe die toekomst eruit gaat zien. Dat moet je ook niet willen weten. Je moet er alleen in willen investeren. We zoeken dus ondernemende mensen die ook zelf meecreëren in die toekomst.
De coronacrisis is een enorme tijdversneller, zoals de val van de Berlijnse muur in 1989 dat ook was. Dat betekent dat we nu niet alleen de coronacrisis moeten bestrijden maar we moeten ook als organisaties en overheden strategieën tot 2050 gaan uitzetten.
