Tijdens de coronacrisis zijn op meerdere niveaus leiders opgestaan, ziet Professor Phillip Wagner. Deze ontwikkeling is wat hem betreft niet vreemd en past bij een breukvlak waar we ons nu op bevinden. "Leiderschap manifesteert zich daar waar vanzelfsprekendheden wegvallen." Hiërarchische structuren, zoals sportbonden en verenigingen die kennen, zijn van die vanzelfsprekendheden die nu minder belangrijk zijn geworden om goed te handelen in deze crisis.
Leiderschap is iets anders dan leidinggeven. Bij leidinggeven gaat het om het beïnvloeden van gedrag en een leider formuleert een bepaalde gewenste situatie. Als je goed leiderschap gaat ontleden kom ik tot zeven bouwstenen die bepalen of iemand een leider is. Beginnend bij de vraag op grond waarvan iemand iets doet, kom je eerst op authenticiteit en moraal. Authenticiteit is dat je vanuit jezelf onafhankelijk van de omgeving kan kijken en een standpunt kan innemen. Moraal wil zeggen dat je ergens iets van vindt. Als je beide niet hebt kun je in de derde variabele van leiderschap niet aangaan: de dialoog. Ik heb sterk het idee dat het duidelijk is geworden dat democratische leiders het in de coronacrisis beter doen dan totalitaire leiders. Democratische leiders komen tot een beter beleid dan leiders van landen waar die dialoog ontbreekt.
Een eerdere oratie van mij heb ik als titel 'Op weg naar een wereld die groter is dan jezelf' gegeven. Dat is het verschil tussen leiders en zakenmensen, waarmee ik niet zeg dat zakenmensen geen leiderschap kunnen tonen. Hierin zit de vierde factor van leiderschap verscholen: altruïsme. De Amerikaanse professor J.Lee Whittington zegt dat een leider alleen een ander kan inspireren als de leider naar een breder belang kijkt. Op basis van een eigen belang kun je een transactie aangaan, maar leiderschap vraagt dat je een breder belang hebt en een visie waar mensen deel van uit willen maken.
Deze crisis heeft voor mij ook eens te meer duidelijk gemaakt dat hiërarchische organisaties niet leren. Ik ben geen tegenstander van hiërarchie, maar als je in een crisis volgens normale hiërarchische lijnen blijft werken dan kom je achter te liggen. Je vindt zelf als leider de dingen niet uit. Dat wordt ter plekke op de werkvloer uitgevonden. Sportorganisaties hebben vaak vanuit de traditie met een ledenraad een hiërarchische structuur. Dat betekent ook dat iedereen tot de directeur aan toe naar boven aan het rapporteren is. Dan kom je niet vooruit. Het is niet zo dat morgen al die hiërarchische structuren omver moeten, maar we moeten ons realiseren dat het daar even niet omgaat. Je moet de hiërarchie bewerken tot verantwoording achteraf.
Bij goed leiderschap past ook dat je zoveel vertrouwen hebt dat je die verantwoording achteraf kunt afleggen. Leiderschap op dit moment wil vooral zeggen dat je een stap vooruit gaat, daar instemming voor vraagt en de boekhouding doe je achteraf. Dat vraagt de zevende bouwsteen van goed leiderschap: adaptiviteit, het vermogen om aan te passen. Ons land heeft op dat vlak veel positieve ontwikkelingen laten zien.
"Maurits Hendriks nam het leiderschap om vanuit de topsport te zeggen: we sluiten de hele boel. Daar is moed voor nodig"
Als we het over leiderschap in de sport hebben, vond ik het optreden van Maurits Hendriks, Technisch Directeur van NOC*NSF, erg positief. Ik heb wel eens de gedachte gehad dat de sport een maatschappelijk gen te kort komt: 'we doen onze oogkleppen op en we komen om te sporten'. Nu zie je het omgekeerde. Hendriks nam het leiderschap om vanuit de topsport te zeggen: we sluiten de hele boel. Daar is moed voor nodig. Dat je daar kritiek op krijgt hoort ook bij leiderschap. Hij heeft leiderschap getoond om te zeggen: volksgezondheid eerst. Het gaat mij daarbij echt om de daad van leiderschap: je gaat voorop in je maatschappelijke verantwoordelijkheid, zonder gezeur. Dat is het formuleren van een toekomstige situatie en daar naar handelen.
Als je directeur bent van een sportbond dan moet je dus innoveren. Dat vraagt dus leiderschap op basis van de zeven punten (authenticiteit, moraal, dialoog, altruïsme, hiërarchie loslaten, vertrouwen en adaptiviteit) en dat we mensen in de uitvoering het vertrouwen geven met de verantwoording achteraf. Dat betekent ook dat je als directie moet zeggen tegen een bestuur: geef mij het vertrouwen. Als je op een breukvlak zit dan zijn je structuren van het verleden. Ze zijn ongeschikt en onbelangrijk.
Dit soort theorieën bestaan natuurlijk al langer, denk aan zelfsturende teams. In deze crisis wordt zelfsturende communicatie in eens belangrijk. Nu gaat het niet zo zeer om teams maar om zelfsturende samenwerking. Er zijn allerlei samenwerkingen ontstaan die wel zelfsturend moeten zijn, anders schiet het niet op. De sport heeft ook een hiërarchisch verleden. Dat hoeft niet direct weg, maar het gaat om het besef dat het draait om de dwarsverbanden. Innoveren kun je niet alleen: partijen moet elkaar vinden. De nieuwe samenwerkingen die nodig zijn moeten de ruimte krijgen.
